集团人力资源部 陈学兵

       目前，绝大多数企业依然面临着薪酬改革与绩效管理的问题，尤其是中小企业显现的更为突出和严峻。尊龙凯时集团20多年的创业与转型发展
，渐渐成为了长治地区民营企业的典型代表，虽未经历众多国有大企业上一轮改制的荡涤，但在长期的创业发展中也遇到了一些问题，特别是在薪酬与绩效管理上
，曾试图走出一条属于自身特点的新路子
。近日，对于初来乍到的我来说，想的最多的也是薪酬与绩效，意欲以此为突破口解决薪酬与绩效管理存在的问题。
       这两天，我查询了众多相关资料
，同时也想借助以往取得的经验，寻找适合尊龙凯时集团管理的相关制度
，但总体上看，生搬硬套地拿来似乎不可能，完全合适的确实不多
。大公司的资料比较齐全，关于薪酬绩效方面都是整套方案
，倘若机械地照搬，总有一种“两张皮”的感觉

。薪酬方面似乎还好一点，各个公司的薪酬方案大同小异，框架基本类似
。反观一些大公司
，仅仅是多了一些薪酬结构
，有基本的岗位基础工资（岗位薪点工资也叫等级工资），岗位绩效工资等，还有项目考核工资，年功工资
，保险、福利
、奖金，红利

、股权等。因此
，我整理了一份《薪酬管理制度》
。在这份制度中有许多环节的实现还需要在具体的实践中磋商，首先是通过岗位评价，对每个岗位的基本薪酬的确定，等级的划分；其次是薪酬晋升的渠道，当然这要与绩效挂钩
；还有福利的多少等。先从岗位的评比做起，根据岗位的工作职责做岗位分析
，从各个要素去全面分析每个岗位
，包括知识经验、技术能力
、身体素质

、劳动环境等等，应用因素评分法
，对岗位进行评分
，得到岗位评分总点数。这也就是每个岗位的价值大小所在
。在根据岗位总评分的大小，制作岗位评比系数表和工资等级点数表
，进而形成基础薪资部分。
       相对于薪酬来说，绩效确实很难坐在家里闭门造车。绩效大的方向是对员工工作表现的评比
，通过公平
、公正
、公开的评比，让员工能够实现多劳多得
，避免不劳而获的现象。绩效管理是一个完整的闭环系统
，主要是通过PDCA环节循环往复的操作，占据了人力资源工作的大部分时间
，绩效考核只是其中一个显性的环节，却不是最重要的环节。最主要的还是在前期绩效计划，通过岗位分析，利用BSC或者鱼骨图理论

，从岗位职责里面梳理出岗位目标
，也就是提取绩效指标（KPI）的过程。考核指标内容的提炼将引导员工工作努力的方向
。将决定了企业的经营目标方向
。提炼的指标要全面，要有主次。然后就是对每个指标权重的衡量，完成标准的制定。
       当然，不是每个岗位的绩效指标都是可以衡量的，可衡量的岗位多是指那些可以直接用数据来说话的指标
，比如财务、营销

、生产
。 而有些岗位的指标确实不能用数据表示，但不表示不能考核
。同样也可以考核，这就是绩效考核的另一方面――目标考核法
。绩效计划之后

，接下来就是绩效沟通，与每个岗位的人员进行交流，达成一致的意见，签订绩效考评表或者叫绩效合同

。这个考评并不是一成不变的
，也不能强制员工执行

，起码所制定的考核指标要让员工参与，考核的目标是否在员工完成的范围之内
。考核数据的收集是很大一部分工作量，要有专门的绩效专员或者考评小组来监督执行，同样各部门领导协同参与数据的整理，花费很多的时间
。对于尊龙凯时集团来说，要利用有限的人员去完成工作，把员工的大量时间放在工作上
。绩效评比和绩效反馈是绩效考核的重要环节
，考核不是为了扣员工的工资
，而是为了提高员工工作效率，纠正员工工作的目标方向，从而去为企业实现目标，提供应有的价值
。因此从考核得出的数据中

，可以看清岗位的价值，员工的价值，以及目标是否正确等等，我们要找出问题，及时更新绩效指标
，把控企业在发展中方向。
       关于公司管理上，目前一些成型的大企业在推进新型管理方法，随着互联网+时代的到来，一些企业放弃了从西方引进的各种古板的管理方法
，前些年大家都在用制度、流程、绩效、目标去对员工增加岗位限制，这些条款反而约束了员工的发展，让员工变成傻瓜呆板式的工作囚徒，毫无创新思想
，只知道按部就班的上班
。这就很容易形成一潭死水
，没有激情可言，归根结底是因为薪酬分配机制没有吸引力
，所以一些大企业就打破传统，华为、小米就是典型代表
，员工自主性比较强，创新中求生存，加班加点达目标。这也是大企业在管理制度方面先立后破的时代所需。现在的90后不愁吃穿，不再喜欢被框框条条约束，他们渴望激情，渴望工作游戏化，目标抽象化。时代在变，管理也要跟着变
。以上内容只是笔者拙见
，虽说笼统，但期望与同仁共同商榷。